所有版权归中国经济网所有。
中国经济网新媒体矩阵
网络广播视听节目许可证（0107190）（京ICP040090）
2004年，当乐高玩具公司的销量触底时，其生产哈利波特系列相关产品的决定被批评为“偏离了公司的核心业务”。同年，手机制造商诺基亚面临迅速上升的成本压力，决定向手机游戏、音乐和无线系统等领域扩张，这被称为“跟上扩张”。 “评价标准”令人困惑。为什么相似的举措会引起完全不同的市场反应？影响公司业绩的真正因素是什么？工商管理中可以解释这种现象的一个概念是“光环效应”。人们根据对一个公司的整体印象来评价一个公司的行为。例如，财务业绩作为一个整体印象就是一个“光环”。当一家公司做得好的时候，就像拥有一个光环，公司对各种活动的投入更有可能被视为成功的激励。然而，如果性能下降并且光环消失，则同样的努力可以被评估为失败的扫描。针对这一现象，美国哈佛商学院和瑞士洛桑国际管理学院教授罗森韦勒在其同名著作《光环效应》中批评商界套用“赢家和输家”的解释逻辑。这种“简单归因”的谈论方式，能够提供符合公众和管理层心理预期的解释，能够营造一切都明白的安全感。ende。但现实中，“光环下的陷阱”更令人震惊。如果我们仅仅根据结果来评判英雄，或者用与他们的结果相关的信息来颠覆他们的“成功密码”，“我们将永远无法理解绩效的真正驱动因素。”与许多管理书籍不同，《光环效应》并没有过多关注“创造卓越绩效的因素”。该公司想要回答的问题是：“为什么这么难找到表现出色的原因？”作者描述了九件欺骗我们的事情。他指出了主要的幻想：光环效应、因果关系、单一解释、关注胜利者、严谨的研究、长寿、绝对绩效、本末倒置以及组织性。 物理学。在作者看来，光环效应是“最基本的错觉”，因为表演光环是一个预先确定的标准，有利于其他错觉的形成。作者以Cisco和IBM为例进行了详细的解释。 1997年，思科因其创新表现而受到媒体的一致好评。当时，《美国商业周刊》称：“思科致力于信息 高速公路就像微软之于软件战争然而，当2000年最低点到来时，媒体对信息的态度发生了180度的转变，以至于翻页的速度比翻页的速度还快。比较典型的例子是IBM。1984年，媒体普遍将公司的快速发展归功于其“积极的文化”和“热爱创新的员工”。然而，当1992年经营业绩恶化时，该公司同样受到批评 因其“西装革履的企业文化”和“傲慢的管理”。从这两个案例可以看出，虽然光环效应是从销售额、利润、股价等明确且可量化的指标出发，但分析过程通常与管理风格、企业文化、客户服务等难以量化的事物密切相关，且整体而言。逻辑链混淆了相关性和因果关系。即使在日常生活中，求职面试也是如此 光环效应的情况经常出现ct。申请人的母校、GPA、成绩和实习经历是面试官首先获得的一些明确信息。这些信息形成了申请人的整体印象的光环，并影响面试官如何看待申请人。例如，上过名校的人似乎反应更谨慎，行为更得体。然而，实际上，这种推理并不总是正确的。那么，拨开幻境的迷雾，绩效背后的真正驱动力是什么？笔者认为，这是关于制定和执行战略决策的问题。而且它们都不是完全客观的、可量化的，甚至不是静态的。战略决策需要综合评估用户需求、选择竞争对手以及企业自身的能力和优势。每一次细微的变化都会使公司的战略朝着不同的方向发展。此外，经营企业本身就意味着努力生存e 处于风险之中。无论你做出什么选择，都不可能完全避免风险。唯一可以评估的是成功的概率。执行力测试您在组织内调动资源和执行战略的能力。每个公司的情况都不同，因此对一家公司有效的方法不一定会产生相同的结果。对另一家公司来说则不然。换句话说，没有一个简单的公式可以保证成功，当前的成功并不能保证未来的成功。作者希望管理者们明白，企业真正需要做的不是复制别人的成功经验，而是提高战略决策和执行的成功概率。另外，请记住不要期望“保证”成功，始终保持谨慎并批判性地思考所有成功的说法。那么，如果我们从批判的角度重读这本书，是否值得质疑作者提出的两个主要要素？这作者坦言，如果读者有这样的感觉，那么写这本书的目的就达到了。这是一个充满不确定性的世界，同时也是一个每天都在变化的世界。只有思想才能持续帮助我们，只有思想才是成功的真正科学。 （本文来源：经济日报作者：赵一春）
（编辑：王祖鹏）
作者
